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（中央社記者邱柏勝台北15日電）長榮集團大房、二房爭產風波愈演愈烈，重創長榮集團經營布局，會計師表示，家族企業第一代要作傳承規劃，首重股權分配，「股權多寡決定一切，沒分配好，什麼都不用談」。 長榮航空上週召開臨時董事會，火速將張榮發二房獨子、長榮航空董事長張國煒撤換，改推舉法人代表林寶水擔任董事長。張國煒昨天委由律師宋耀明發出聲明，表示不會捐出張榮發遺產，今天更要求遺囑執行人、長榮國際總經理柯麗卿提供巴拿馬長榮國際公司近5年財報，大房、二房爭產風暴愈演愈烈。 嫻熟家族企業傳承規劃的會計師表示，早期企業第一代作財產分配，通常是租稅規劃，只考量避免遭課徵高額遺贈稅，但卻忽略了股權是影響公司治理的一大關鍵。「掌握多數股權的第二代，基本上就掌握公司經營權，也決定了公司未來的布局」。 會計師認為，張國煒將長榮航空經營得有聲有色，從經營績效來看，大房將其撤換是否合理，可以好好討論。不過大房是大股東，站在股東權益的立場，當然可選任他們認為更具能力的人接任，並無疑義。「但這也證明，張榮發想靠遺囑作接班布局，想法太單純」。 會計師進一步提出家族企業傳承的三大面向，第一是接班人的養成，通常需要10至15年的時間，才能培養出具備足夠能力的企業接班人。「張國煒40餘歲擔任長榮航空董事長，之前也經過基層訓練，在接班養成這塊，張榮發算是有做好」。 其次是建立和諧氣氛，會計師表示，企業第一代在做傳承規劃時，千萬不要預期家族和樂，未來不會發生衝突，但台灣多數家族企業的尊卑觀念非常強，第一代非常獨裁，導致第二代常是敢怒不敢言，「他們不是不講話，而是等你不能講話了才出聲」，家族企業應建立和諧氣氛，減少未來可能發生的衝突。 最後，則是要建立暢通的溝通管道。會計師說，遺囑雖像是命令，但詮釋權仍落在後代子孫，甚至得經由法院審理，最後仍會變成複雜議題。他建議，企業進行傳承規劃時，不能只單方面按自己想法支配，而是透過溝通，傾聽下一代的想法，才有利於企業傳承接班。1050315
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